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在全球動力電池需求突破 1300GWh、儲能市場呈爆發式增長的 2025 年，鋰電行業的競爭已從 “規模競速” 全面升級為 “極限制造” 的深層較量。先導集團董事長王燕清在接受《21 世紀經濟報道》專訪時指出，行業真正的分水嶺正從產能規模轉向產業鏈韌性與智能制造的深度融合，并分享了公司通過前瞻性研發布局搶占下一代技術制高點的戰略思考。
一個由量變到質變的臨界點已經到來。鋰電的“TWh時代”（以“太瓦時”為計量單位，代表行業產能和需求都邁上一個新臺階），不再是遠方的燈塔，而是腳下奔涌的浪潮。
2025年，全球動力電池需求突破1300GWh，儲能市場也迎來爆發式增長。
事實上，如今不是鋰電行業剛剛邁入“TWh時代”，而是頭部鋰電企業的產能規劃已向TWh級別全力沖刺。
“‘TWh時代’的競爭，不是單一企業的較量，而是整個產業鏈韌性的比拼。”先導智能董事長王燕清在接受21世紀經濟報道記者專訪時強調，先導智能要做的，就是成為客戶奔赴“TWh時代”的最佳裝備官，更要做全行業的產業合伙人。
這位深耕裝備制造二十余年的工程師型企業家，每當談起行業變局，眼神便變得銳利，聊起技術創新時，語速便明顯加快。作為土生土長的無錫本地人，王燕清經歷了身價翻倍甚至公司市值一度加入“千億俱樂部”，講到企業責任時仍透著堅定。在他看來，企業的發展不能只聚焦國內，還要放眼全球，從而跳出國內的存量價格戰，在全球市場尋找新的增長點。正如同先導智能在總部的大樓墻上所寫，“成為世界級的智能裝備領軍企業”。
01
變局之下：破解制造業的“不可能三角”
鋰電“TWh時代”最大的變化是什么？不只是產能數字的增長，更是競爭邏輯的重構。
過去十年，鋰電企業拼的是規模化競爭的上半場，誰建廠房快、鋪產線多，誰就能搶占先機。
彼時，先導智能憑借卷繞機工藝創新，突破日韓設備企業的技術封鎖，而后又就憑借全工序覆蓋能力，給出了從制漿到模組PACK的全工藝段裝備的‘交鑰匙’整線解決方案。
借此，先導智能筑起第一道護城河——全價值鏈的“整線交付”能力。
“在非標自動化領域，‘交鑰匙’工程能力極大提升了客戶黏性，這是單一設備廠商難以跨越的門檻。”王燕清回憶。
現在，“TWh時代”對電池制造企業帶來了規模、效率和品質三方面的全新挑戰。必須在有限的空間與人力約束下實現產能躍升，這超越單純“產線復制”的傳統模式。
王燕清解釋道，“眼下，我們交付給客戶的，不僅僅是先進的產線，更是一座座能夠即刻投產、穩定爬坡、持續創造價值的‘TWh超級工廠’。”
這背后，是先導智能破解規模、效率和品質的“不可能三角”。面對“不可能三角”，王燕清給出的答案是“極限制造”。他強調，這是一場從依賴物理空間擴張，到依靠數據智能驅動的根本性變革，“誰能率先完成這場變革，誰就能掌握‘TWh時代’的主動權。”
他逐一解釋道：“第一，是數據驅動。打通工廠的數據孤島，匯聚成可知、可析、可控的數據池，這是一切正確決策的基礎。第二，是AI賦能。能洞察人眼無法發現的缺陷，計算出超越人類經驗的最優工藝。第三，是柔性自動化。讓產線具備‘思考’和‘適應’的能力，實現多品種共線生產和秒級換型。”
例如，在效率提升上，數字孿生技術成為關鍵抓手。“在物理工廠動工前，我們已為客戶建造了一座一模一樣的‘虛擬工廠’。”王燕清介紹，所有設備安裝、產線聯調、工藝優化都能在虛擬空間里提前完成，“這帶來的直接結果是，設備交付效率最高提升50%，客戶的工廠可以提前數月投產。而當物理工廠運轉后，這個‘虛擬工廠’就變成了它的‘AI大腦’，實時同步分析數據，反向持續優化產線運行，最終能讓設備綜合效率（OEE）提升35%。”
02
從“整線交付”到“定義下一代”
與頭部客戶的深度綁定，構成了先導智能第二道壁壘。
王燕清透露，先導智能與全球TOP級電池企業建立了聯合研發機制——從一座超級工廠的第一張圖紙開始，就與客戶共同定義工藝，協同創新。這種深度合作讓先導智能的產品能精準匹配市場需求。
規模化與供應鏈優勢，是第三道壁壘。
“依托龐大的交付規模，我們在供應鏈議價、核心零部件自研及成本控制上擁有優勢。”王燕清表示，先導智能不僅能從容應對激烈的市場競爭，還能將成本優勢轉化為技術研發的投入。
持續保持領先優勢的核心競爭力，王燕清將其總結為三點：“平臺化”戰略的復用能力；持續高強度的研發創新體系；全球化的本土服務能力。
王燕清用“飽和式攻擊”來形容公司的研發策略，“我們不是在追趕技術，而是在定義下一代技術。比如固態電池設備、復合集流體設備等，我們都提前布局，搶占技術制高點。”
以固態電池為例，王燕清介紹，“全固態電池與液態電池的關鍵制造工藝和制造設備有很大的區別，是之前鋰電領域沒有涉及的。”
在設備端，決定固態電池產業化的關鍵因素包括：解決固-固界面接觸的制造工藝與設備效率問題；專用制造設備的成熟度與國產化；產線需具備GWh級量產能力與高良率；工藝集成與自動化水平；實現規模化生產下的成本可控性。
“為此，我們在繼承鋰電領域高精度制造經驗的基礎上，積極引入跨行業技術、組建復合型團隊，推動精度與工藝的再升級，以完全契合固態電池的產業化需求。”王燕清告訴21世紀經濟報道記者。
03
贏得高端市場份額
一個不可回避的問題是，當前新能源行業面臨結構性產能過剩，價格戰一度成為行業常態。
王燕清呼吁同行摒棄無效“內卷”，這一觀點在行業內引發廣泛討論。他告訴記者：“我們所說的拒絕無效內卷，不是逃避競爭，而是拒絕單純的低價惡性競爭，轉而打‘價值戰’。”
如何在不參與低價“內卷”的前提下保住市場份額？
王燕清認為，第一，用TCO（全生命周期成本）替代單一價格競爭。客戶關注的不僅是設備采購價格，更是產線的良率、稼動率和能耗。“先導智能的設備可能采購價格略高，但通過技術創新能幫助客戶實現極致的降本增效。客戶在生產端省下的錢遠超設備采購的差價，這就是價值戰的核心邏輯。”
第二，用差異化跳出同質化泥潭。在紅海市場，先導智能不拼低端產能，而是通過前瞻布局鎖定高技術門檻的“高端訂單”。王燕清表示，固態電池、大圓柱、大容量儲能電池等領域，技術門檻高，不存在低水平“內卷”，“我們提前布局這些賽道，既避開了價格戰，又占據了未來市場的主動權。”
第三，用全球化拓展增量空間。海外市場更看重技術穩定性和交付能力，而非單純低價。“我們在海外布局已初見成效，龐大的海外網絡讓我們能獲取更高質量的訂單，從而跳出國內的存量價格戰，在全球市場尋找新的增長點。”王燕清透露。
公司財報顯示，2025年上半年公司海外業務實現收入11.54億元，同比持續提升，毛利率同步提升至40.27%，且高于整體業務毛利率水平。
此外，先導智能正積極牽頭參與國家及國際行業標準的制定，推動裝備制造向標準化、模塊化發展，以此淘汰落后的低端產能，凈化市場環境。
王燕清呼吁，在企業出海過程中，要尊重知識產權，維護創新。“只有保護創新，才能鼓勵行業從拼價格轉向拼技術。我們將堅決捍衛知識產權，打擊抄襲，引導行業回歸技術驅動的良性競爭。我們倡導，與供應鏈上下游及友商共同開拓新領域（如儲能、氫能），通過技術外溢帶動產業鏈升級，大家一起去賺技術創新的錢，而不是在存量市場里互相傾軋。”
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